Laisser votre hiérarchie afficher son refus d’apprendre l’internet

Tolérer la faible implication de vos cadres, dirigeants ou autres personnels fonctionnels. Les contributions seront rares, formelles et l’utilisation de la messagerie et des mailing-lists seront réduites aux relations « one to one » indispensables. L’internet sera uniquement réservé au service de documentation (et encore). Cela vous rappellera l’heureux temps où l’on considérait que les micro-ordinateurs n’étaient que des machines de traitement de texte tout juste valables pour les secrétaires. Il est étonnant encore de pouvoir entendre un cadre énoncer en toute impunité qu’il n’attend rien de l’Internet, qu’il n’y comprend rien, qu’il ne souhaite pas l’utiliser ou apprendre à le maîtriser etc. Mais oui, il y en a, et beaucoup ! Dans l’administration, dans les staffs où l’on n’a pas le vertige d’énoncer de telles absurdités. J’exagère !? Vraiment ! Une majorité des entreprises qui se lancent dans les réseaux d’échange de connaissances peut constater que ce sont les jeunes recrues qui jouent plutôt le jeu et s’emparent de ces nouveaux lieux de pouvoir.

Ne pas désigner un responsable des animations en ligne

Les études spécialisées constatent que les messageries (qui renforcent le lien des tribus constituées) sont très utilisées alors que cela n’est plus vrai des forums. Ils servent de tableaux « d’affichages numériques » faute d’un leader ou d’un animateur qui fasse réagir ou travailler les gens collectivement^[1]. Ce problème explique bien des difficultés à utiliser pleinement le potentiel des outils et des modes de travail coopératifs.

Privilégier les petits arrangements

L’injonction est faite de collaborer à tous les personnels de l’entreprise et si possible avec leurs partenaires. Mais cela ne marche pas parce que l’injonction imposée par la direction reste sans objet. La direction a donné une impulsion de principe sans pour autant dire sur quoi, sur quel projet travailler et pourquoi ! Comme cela ne fait pas avancer les choses… la mise en place de ces réseaux fait apparaître un problème que personne ne veut voir : la non communication. Le déficit d’échange vient de la passivité des organisations sociales qui résistent aux contraintes nouvelles qu’imposent le fonctionnement en réseau. Alors, on s’arrange. Pour faire d’un échec un succès, pour faire état de résultats qui arrangent plus qu’ils ne fâchent. Des intranets, des portails deviennent des succès officiels alors qu’ils ne servent pas à grand chose sinon à faire parler de l’entreprise. Après tout, comme le remarque cyniquement un chef de projet, « c’est de la publicité gratuite ».

Supposer que la « vision » se trouve à la DSI

Du coup, on se tourne encore une fois vers les équipes informatiques. La DSI (Direction des Services Informatiques) se voit confier le projet avec ordre de réaliser un « benchmark » des portails des autres sociétés, exerçant si possible dans la même filière professionnelle. Ce n’est pas leur faire injure de constater que les résultats peuvent être désastreux. Comment voulez-vous, par exemple, obtenir une vision homogène et cohérente dans une société dont la partie américaine, dominante, est toute entière tournée vers les problématiques de ses industries de transformation face à une partie européenne entièrement tournée vers les problématiques de sa distribution, ses fonctions marketing, de recherche de produits et de services dérivés ? Les antagonismes des métiers, des grandes fonctions ou de directions territoriales ressurgissent, multipliant les demandes d’intranets spécifiques. Ce qui amène à s’interroger de savoir si c’est à la DSI d’arbitrer entre ces différents niveaux de l’organisation informatique. Tout au long du processus, la direction générale a laissé son DSI se dépatouiller faute d’avoir su préalablement définir une vision stratégique des utilisations possible d’un portail indépendamment de l’état de la technique.

Refuser les formations à l’intelligence économique

Le nombre de pages Web ne cesse d’augmenter et ce à une vitesse vertigineuse. Les pages visibles par les moteurs de recherche du grand public ne couvrent pas 0,25% du total des pages web disponibles. On considère que l’on accède à 1,5 milliard de pages contre 800 milliards qui restent cachées^[2]. Selon les sources, l’humanité au travail sur le web créée entre un million et 7 millions de pages nouvelles par jour^[3]. À ce rythme, le nombre de pages sur la toile double tous les ans. Selon Pierre Paperon, ancien président d’AltaVista Europe, le nombre de pages visibles en 2010 dépassera les mille milliards. Pour se retrouver dans cette immense botte de paille virtuelle, les moteurs les plus vaillants (entre 100 et 200 recensés pour une vingtaine de métamoteurs) ont du mal à s’en sortir. Actuellement les plus importants indexent 800 millions de pages. Ils seront de plus en plus spécialisés et pointus. Le « surfing » va devenir une activité qui nécessitera une excellente expertise pour accéder aux informations, aux groupes de savoirs les plus intéressants. D’autant que ces derniers sont et seront de plus en plus opaques afin de ne pas être pollués et « piratés » par des concurrents. En refusant une formation considérée comme inutile, vous pourrez éviter ainsi que vos troupes n’accèdent à des réseaux de connaissances pour capter des savoirs à haute valeur ajoutée.

Investir dans des réseaux relationnels qui resteront sous utilisés

En 2003, le cabinet d’études et de conseil KPMG conduisait une étude européenne sur la gestion des savoirs (Knowledge Management) auprès de cinq cent grandes entreprises. Elle concluait que 78% des entreprises interrogées reconnaissaient une mauvaise maîtrise des connaissances. Un déficit qui aurait engendré en moyenne 6% de perte de leur chiffre d’affaires. Problème, les deux tiers des répondants avouaient ne pas savoir évaluer les pertes liées à leur ignorance. On les comprend. Ce n’est pas mieux lorsqu’il s’agit de diagnostiquer les conséquences de la paresse des entreprises pour répondre aux emails (46% des entreprises ne répondent pas suffisamment rapidement) et les internautes insatisfaits prendront leur téléphone ce qui mobilisera encore plus de ressources pour l’entreprise négligente. De son coté, l’Observatoire de l’Intranet constate dans son enquête 2004, que les utilisations des intranets pour développer des relations BtoC ou BtoB restent encore marginales. Les orientations BtoC se résument le plus souvent à améliorer les informations en ligne à destination du client. Les interactions de collaboration avec les clients restent encore limitées (15% des cas recensés). Quand à la coopération en mode BtoB elle n’est pas plus brillante (13% des cas). Les utilisations des intranets et surtout les extranets restent réservées à de proches partenaires le plus souvent des filiales du groupe et aux entreprises qui font appel à de l’outsourcing de services (36% des réponses au total). Lorsque pour 32% des cas, on note un souci plus affirmé de communication ouverte et de collaborations transversales, il s’agit en réalité d’applications systémiques majoritairement dédiées à des processus administratifs (workflow) dans le but de soulager les tâches des fonctionnels ou encore à des tâches de reporting (Tableaux de gestion divers).

Denis Ettighoffer

Ce texte est extrait de l’ouvrage NetBrain, planète numérique, ou Les Batailles des nations savantes, sur le point de paraître aux Éditions Dunod.
Le chapitre entier d’où ce texte est extrait peut être téléchargé dès maintenant sur le site Internet de Denis Ettighoffer

1. Travaux d’études « Groupware et impacts organisationnels » Catherine Bachelet et Marie Laurence Caron, note de recherche n°99-03 d’avril 99, IREGE (Institut de
   Recherche en Gestion), Annecy (↩ )
2. Source Exalead – 08/2001 (↩ )
3. www.abondance.com, cyveillance, Sciences et Vie, Pour la Science (↩ )